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[타이베이=뉴스핌] 강소영 기자=중국이 개혁개방의 기치 아래 문호를 개방한 지 40년.  거대 시장을 노리고 세계적인 브랜드의 글로벌 기업들이 중국 시장에 진출했다. 

중국 개혁개방의 여정에서 굵직한 발자취를 남긴 외국 기업들은 중국 경제산업 발전에 공헌하고 막대한 이윤을 통해 사세를 확장할 수 있었다. 반면 일부 굴지의 외국 기업은 중국 시장에 적응하지 못하고 사업을 철수해야만 했다.

중국 시장에서 성공한 외국 기업의 성장 과정과 성공 비결을 통해 유통분야의 대전환과 함께 신(新)소매 시대로 접어든 중국 내수 생활 소비 시장에서 외자가 살아남을 수 있는 생존 전략을 모색해본다.

 ◆ 외국 기업, 개혁개방의 수혜자이자 공헌자

중국이 세계 최대의 소비 시장으로 부상하기까지 중국의 개혁 노력과 함께 외국 자본과 기업이 큰 역할을 해왔다.

중국은 25년째 개발도상국 가운데 외자 투자 규모 1위를 지켜오고 있고, 지난 5년간 중국에 투자된 외자 규모는 6000억 달러(누계)에 이른다.

중국에 대중화 지역 본사를 두거나 연구개발 센터를 설립한 외국 기업도 2800개가 넘는다.

외자 기업의 수는 전체 중국 기업 수의 3%에 불과하지만, 도시 취업의 10%, 정부 세수의 20% 그리고 산업 총가치의 25%를 담당하고 있다. 또한 중국 수출입의 절반을 외국 기업이 담당하고 있다.

소비제품이 다양하지 않았던 개혁개방 초기 외국 기업은 다양한 물품을 중국 소비자에게 판매했고, 중국인의 삶의 질 향상과 소비 산업 발전의 토대를 마련했다.

또한 중외 합자 기업을 통해 중국이 외국 기업으로부터 선진 기술과 서비스 기법을 전수 할 수 있었다.

◆ 중국 시장에서 고배 마신 세계적 기업들 

미국의 전자제품 소매기업 베스트바이(Best Buy), 바비 인형으로 유명한 미국 완구업체 마텔(Mattel), 미국 유통기업 이베이(eBay), 미국 검색엔진 구글(google), 영국 유통업체 테스코(TESCO), 영국 소매 유통기업 마크스 앤드 스펜서(Marks & Spencer).

세계적으로 명성이 높은 상기 브랜드들은 중국 시장에서 고배를 마셨다는 공통점을 가지고 있다. 중국 개혁개방 역사에서 이들 기업은 중국에 진출해 실패한 대표적인 외자 기업으로 꼽히고 있다.

이밖에도 가까스로 명맥은 유지하고 있지만 끊임없이 자산 매각설이 나오고 있는 프랑스 유통기업 카르푸, 중국시장에서 철수한 우리나라 유통기업 이마트와 롯데 역시 중국 시장에서 고전했다.

정치적인 이유와 여전히 폐쇄적인 사회적 분위기 탓도 있지만, 중국 전문가들이 분석하는 일부 외자 기업의 실패 원인 대부분은 중국 시장에 대한 부족한 이해와 현지화 적응 실패다.

2011년 중국 사업을 접은 베스트 바이는 미국의 비즈니스 방식을 중국 시장에서 그대로 적용했다가 낭패를 봤다. 대규모 프랜차이즈 방식을 도입한 것. 상하이에 대규모 플래그십스토어를 열고 화려하게 중국 시장에 입성했지만, 높은 임대료와 현지 업체와의 경쟁에 직면하게 됐다.

쑤닝(蘇寧), 궈메이(國美) 등이 베스트 바이 근처에 매장을 개설해 현지인이 즐겨 찾는 고이윤 상품을 위주로 판매했다. 반면 베스트바이는 다양한 물품을 제공했지만, 수요가 높지 않은 물건이 많았다.

이베이는 중국의 '가격 흥정' 문화를 간과했다가 실패했다. 경쟁사이자 현지 사정에 밝은 알리바바는 가입비를 받지 않았다. 또한 '할인' 문화에 익숙한 중국인의 특성을 이용해 판매자와 구매자 사이에 직접 가격흥정이 가능하도록 했다. 이러한 전략은 중국 시장에서 매우 중요하다.

그러나 이베이는 가입비를 받고, 경매 방식으로 판매를 진행하면서 결과적으로 인기 상품의 가격이 상승하는 결과를 초래했다.

2009년 상하이 플래그십스토어 개장을 알리는 마텔사의 화려한 광고. 그러나 중국 현지 어린이의 심미관과 사회 분위기를 이해하지 못해 2년만에 문을 닫게 됐다.

전 세계 어린이의 로망인 바비 인형을 판매하는 마텔도 중국과 서양의 여성미에 대한 차이를 인지하지 못해 낭패를 봤다.

마텔은 중국의 엄청난 완구 시장의 잠재력을 높이 평가하고 2009년 중국에 최초의 마텔 플래그십스토어를 개설했다. 6층 건물의 마텔 플로그십스토어에는 세계 최대 규모의 바비 인형을 들여왔다. 800개의 바비 인형으로 꾸민 회전 계단은 큰 화제가 됐다.

그러나 불과 2년 후인 2011년 마텔은 중국 플래그십스토어의 문을 닫게됐다.

시장 전문가들은 마텔이 중국 여성의 심미관을 제대로 이해하지 못했다고 분석했다. 중국에선 온화하고 부드러운 여성의 이미지를 추구하는데, 미국식 관능적이고 건강미 넘치는 스타일을 중국 시장에 고수해 외면을 받았다는 지적이다.

◆ 30년 중국 경영 성공 외자 기업 대표 P&G의 생존 비결 

미국의 비누·세제 및 기타 가정용품을 제조하는 프록터 앤드 갬블(이하 P&G)은 중국 개혁개방의 산증인과 같은 외자 기업이다. 또한 중국 진출 외자기업의 '정석'으로도 여겨진다. 개혁개방 과정의 성과를 돌아볼 때 중국 매체가 중국 시장에 제대로 뿌리내린 성공한 외자 브랜드로 자주 거론하는 기업이다. 

P&G는 1988년 여름 중국 기업과 합자 형태로 중국 시장에 진출했다. 그해 10월 처음으로 P&G의 헤드앤숄더 샴푸의 생산 공장이 가동됐다. 당시 헤드앤숄더의 중국 판매가는 19위안으로 당시 보통 중국 직장인 월급의 1/10에 달하는 고가였지만, 날개돋친 듯 팔렸다. 매직펜으로 무심하게 쓴 듯한 영문 로고가 적혀진 병에 담긴 향기로운 샴푸에 중국 소비자들이 열광했다.

2018년 P&G는 중국 시장에 올드 스파이(남성용 목욕제 브랜드)를 출시했다. P&G가 중국에 들여온 21번째 브랜드였다. 지난 회계연도 P&G는 중국 시장에서 4378억 3000만 위안의 매출을 기록했다. 중국 시장 진출 후 최고 기록이다.

P&G의 중국 시장 진출 후 30년간의 성장사는 개혁개방 이후 외자의 중국 시장 적응기와 다름없다. 시장의 변화에 따른 부침을 겪기도 했지만, 시기 적절한 대응과 전략으로 중국 생활제품 시장에서 중요한 위치를 점하게 됐다. 

중국 진출 초기 P&G는 소비 개념이 희박하고 상품이 풍부하지 않았던 중국 시장에 다양한 상품을 도입해 '소비 시장'을 창출하는 역할을 했다. 외국 브랜드에 대한 선호와 소비 시장 성장으로 P&G 등 다수의 외국 브랜드가 빠른 속도로 성장할 수 있었다.

그러나 2000년대 들어 중국 시장은 변화기에 돌입하게 된다. 중국 국산 제품과 브랜드의 성장, 인터넷의 보급으로 인한 전자상거래가 확산되며 시장 환경이 완전히 달라진 것.

2010년을 전후로는 시장 환경의 변화가 더욱 뚜렷해졌다. 중국인의 소비력이 훨씬 높아졌고, 다양한 상품에 익숙해진 중국 소비자의 요구사항도 까다로워졌다.

P&G는 1998년 인터넷 전문가를 영입하고 디지털 시대를 준비했다. 그로부터 10년 뒤인 2008년  알리바바와 협력 관계를 수립하고, 2009년 타오바오닷컴에 입점했다.

P&G가 중국에서 성공한 외자 기업으로 꼽히는 비결의 또다른 한 가지는 현지화 성공이다.

제품이 귀하던 중국 진출 초창기에는 제품과 브랜드 알리기를 위해 광고에 엄청난 자금과 노력을 투입했다. 또한 중국 시장에 쉽게 다가갈 수 있도록 브랜드 중국어 명칭 작성에도 공을 들였다.

◆ 톈마오 등 중국 전자상거래 업체와 협업 필수 

개혁개방 40주년을 맞은 중국은 신소매라는 새로운 유통 트렌드의 격동기에 직면해 있다. 중국 소비자들의 취향은 고급스럽고 다양해졌으며, 품질과 서비스에 대한 요구도 높아졌다.

앞으로 중국 시장에 진출할 외국 기업은 어떠한 전략을 취해야 할까? 현재 중국에서 승승장구하는 외국 브랜드의 최근 전략 트렌드를 보면 답을 찾을 수 있다.

차신 전략의 핵심은 디지털화다. 중국 소비자의 취향과 소비 성향을 파악하기 위해 빅데이터 활용이 중요해졌고, 온오프라인을 유기적으로 활용하기 위해선 IT전문가를 영입해야 한다. 실제로 중국에서 사업중인 대다수 외국 기업에서 디지털 사업 부문의 역량과 영향력은 갈수록 커지고 있다. 

동시에 중국 현지 대형 전자상거래 업체와 협력하는 것도 필수적이다. 이들은 중국 현지 사정에 밝고 중국 소비시장에 관한 빅데이터를 보유하고 있다. 가상현실 등 첨단 기술도 보유하고 있다. 

미국 화장품 업체 에스티로더는 디지털화와 중국 전자상거래 업체와의 협력을 통해 큰 효과를 보고 있는 업체 중 하나다. 

MAC의 가상 화장 표과 시스템(위)과 톈마오의 AR 메이크업미러

에스티로더 산하의 색조화장품 브랜드 MAC는 최근 톈마오 플래그십 스토어에 128개에 달하는 전 색상 립스틱 제품을 입점시켰다. 관리층은 너무나 다양한 색상이 고객의 선택을 어렵게 할 수 있음을 우려했다.

이러한 문제 해결을 위해 MAC은 톈마오와 협력해 색상 선택 기능을 개발하고, 온라인 메이크업 컨설턴트도 출시했다. 결과는 '대박'이었다. 128개 전 색상 출시 24시간 만에 MAC은 6만6000개의 립스틱을 판매했다. 색조 화장품 일일 판매량으로는 최고 기록이었다.

프랑스 화장품 기업 로레알의 상황도 유사하다. 이 업체는 전자상거래 사업 파트를 수립하고, 프론트엔드(front-end)와 백엔드(back-end)로 세분화해 운영하고 있다.

로레알의 중국 디지털 총감 Richard Zheng은 "프론트엔트에는 백 여명의 직원이 전통적인 전자상거래를 통한 화장품 브랜드 매출을 전담하고 있다. 백엔드 분야는 판매 이후의 운송, 고객서비스, 물류 등을 담당하는 데 이 분야에만 수 백명의 직원이 일을 하고있다"고 밝혔다.

로레알은 톈마오와 함께 AR 기술을 활용한 가상 메이크업미러를 출시하고, 소비자가 톈마오앱을 활용한 다양한 판촉행사를 진행하고 있다. 또한 산하 23개 브랜드를 23개 별개의 창업회사 처럼 운영해 신소매 시대에 적응하도록 경쟁을 유도하는 방식으로 새로운 환경에 대응하고 있다.

중국 인스턴트 커피 시장을 장악한 네슬레 역시 온라인 전략을 강화하고 있다.

2011년 P&G에서 네슬레 대중화 전자상거래 부총재로 자리를 옮긴 왕레이(王雷)가 그해 11월 네슬레는 알리바바 산하 온라인몰 톈마오에 입점시켰다.

그러나 온라인몰 판매에도 네슬레의 시장 점유율은 빠르게 늘지 않았다. 커피의 경우 오프라인 점유율이 75%에 달했지만, 2013년 온라인 점유율은 30%에 불과했다. 온라인몰엔 네슬레를 대체할 크고 작은 브랜드가 이미 넘쳐나고 있었던 것.

네슬레는 오프라인 제품을 단순히 온라인 상점으로 옮기는 것으로는 역부족임을 깨닫고 대대적인 전략 수정에 나섰다. 온라인몰에선 물류와 고객 소통과 같은 사후 서비스가 중요함을 깨닫고 물류 스마트화에 총력을 기울였다.

전자상거래 부문 직원과 전문 인력도 대폭 늘렸다. 2017년 6월엔 알리바바 산하 물류기업 차이냐오네트워크와 스마트 물류 솔루션을 마련했다. 톈마오 네슬레 상점과 전국 차이냐오네트워크 지점 창고 재고 정보를 공유하는 대대적인 개혁에 나섰다.

그결과 2017년 11월 광군제(알리바바 주도의 대규모 온라인 할인 소비행사) 전 네슬레의 제고 비율은 1:1.25로 내려갔다.

네슬레 측은 챠이냐오와의 렵력으로 네슬레가 1년 동안 8자리 수의 물류와 공급 비용을 줄일 수 있게 됐다. 

징제(靖捷) 톈마오 총재는 "외자가 중국에 입성할때는 톈마오에서부터 시작을 해야하는 시대가 왔다"며 변화한 중국 시장 환경을 설명했다.

비누 등 유지제품을 주력으로 생산하는 다국적 기업 유니레버는 관계자는 "빅데이터와 디지털 기술을 활용하면 신제품의 출시 주기를 대폭 줄일 수 있다. 통산 신제품 출시에 앞서 진행하는 시장조사와 후속 작업에 10개월, 제품 연구개발에 다시 8개월이 소요된다.그러나 톈마오와 같은 업체와 협력하면 중국의 방대한 빅데이터 자료를 활용할 수 있고, 상품 출시 주기를 대폭 줄일 수 있다"고 설명했다. 

jsy@newspim.com