[서울=뉴스핌] 서영욱 기자 = 유튜브 방송 '뉴스핌TV' KYD는 23일 '셀럽에 길을 묻다' 코너에서 장인수 전 오비맥주 대표이사 부회장을 만나 그의 성공신화와 함께 청년들에게 희망의 메시지를 전달했다.

장인수 전 부회장은 고졸 학력으로 세계 2위 규모의 사모펀드가 운영하는 오비맥주에서 최고경영자 자리에 오른 '샐러리맨' 신화의 주인공이다.

그는 1973년 서울 대경상업고등학교를 졸업하고 보험회사 모집인, 섬유업체 공장 경리, 볼링장 경리, 삼풍제지 경리부에서 근무하다가 1980년 ㈜진로 영업사원으로 입사했다.

1999년 부장 승진 10개월 만에 파격적으로 임원 승진 후 서울권역, 영호남권역, 특수권역 본부장을 거쳐 하이트주조와 주정 대표이사를 지냈다.

2010년 1월 오비맥주 영업담당 부사장으로 이직한 뒤 특유의 영업력을 발휘해 당시 시장 2위에 머물던 오비맥주를 압도적인 점유율 1위 업체로 올려놓았다.

특히 시장 2위로 주저앉은 오비맥주를 단숨에 다시 1위 업체로 탈바꿈시킨 그의 리더십은 세계적으로도 희귀한 사례로 손꼽힌다.

이 같은 능력을 인정받아 2012년 6월 오비맥주 대표이사 사장이 됐다.

고졸 출신이라는 조건을 한계로 인식하지 않고 항상 자신을 낮추는 영업 원칙으로 괄목할 만한 성과를 올려 '고신영달(고졸신화, 영업의 달인)'이라는 수식어가 따라다녔다.

지금은 '진심을 팝니다'라는 책의 저자로 활동하면서 각종 강연에 나서고 있다.

책의 수익금과 강연료 전부를 기부하면서 작년까지 2억4000만원을 기부, 고액 기부자 모임인 '아너 소사이어티'에 가입했다.

다음은 장인수 전 부회장과의 대담 전문 

'뉴스핌TV' KYD 셀럽에 길을 묻다에 출연한 장인수 전 오비맥주 부회장 [사진=뉴스핌]

-'고신영달'은 어떻게 붙여진 별명인가요.

▲제가 대표이사가 되고 나서 기자간담회를 했어요. 기자분들이 70여 분이 초대돼서 간담회를 하는데 그분들 중에 제일 연장자이신 분한테 건배 제의를 요청했죠. 그분이 일어나서 "본인이 '고신' 그러면은 여러분들은 '영달' 해 주십시오"라면서 그 이유에 대해서 말씀해 주시더라고요. '고신'은 고졸 신화, 그리고 '영달'은 영업의 달인이라는 뜻이라고. 그때 오신 70여 분의 기자님들이 그 이야기를 듣고 제 장인수라는 이름보다는 오히려 '고신영달'이라는 수식어가 더 많이 쓰여졌다고 생각합니다. 과분한 수식어죠 사실은.

-2010년 오비맥주로 이직하셨을 때 오비맥주가 시장 2위였죠. 그러다 2011년 3분기부터, 2년이 채 안 되는 시간에 맥주업계 1위 자리를 되찾으셨습니다. 시장 1위 자리를 내준 지 15년만이었다고 하는데 쉽지 않으셨을 것 같습니다. 가장 먼저 어느 부분에서 변화를 주셨는지요.

▲제가 처음에 오비맥주를 입사를 했을 때는 영업본부장 자격으로 입사를 했거든요. 부사장인 영업본부장 자격으로 입사를 했는데, 들어가서 영업을 들여다보니까 제일 중요한 게 직원들의 패배 의식이더라고요. 뭐를 해도 안 되고 한 10 몇 년 동안을 2등으로 있다 보니까 패배 의식에 젖어 있어가지고 이런 패배 의식을 변화시키지 않으면 안 되겠다는 생각이 들더라고요.

저는 솔직히 이야기해서 마케팅을 제대로 안 배웠잖아요. 대학을 안 나왔으니까. 그런데 제가 마케팅을 안 배웠어도 딱 하나 아는 것은 하나 있습니다. 뭐냐 하면 2등은 1등을 쫓아가야 되거든요. 그런데 2등이 1등한테 쫓기고 있어요. 그러면 영원히 2등이 되는 겁니다. 쫓아가야지만 1등이 좀 실수하면 그 틈을 타서 1등을 한 번 해볼 수 있는데 쫓기고 있더라고요.

그게 뭐냐 하면 1등 하는 대로 하는 겁니다. 1등 하는 대로 하면 영원히 2등밖에는 안 됩니다. 제일 큰 원인이 뭐였냐면 밀어내기입니다. 사실은요 우리 유통업체의 관행 병패죠. 그래서 이 밀어내기를 근절 시켜야 되겠다는 생각을 가졌습니다.

그 두 가지 병패를 바꾼 것이 결국 저희 회사의 판매가 활성화되면서 결국에는 1등 자리에 오른 것이죠. 그런데 그 밀어내기를 안 한다는 자체는 사실 상당히 힘든 겁니다. 왜 그러냐 하면 첫째는 주주를, 그러니까 대표를 설득시켜야 되고 그다음에 저희 주주인 사모펀드인 주주들을 또 설득시켜야 되는 과정이 있기 때문에 쉽지는 않은 과정이었었죠. 그런데 그것이 아니면 현재 어려움의 돌파구를 찾아낼 수 없겠다 싶어가 그 두 가지를 바꿨죠.

그 의식 변화를 시키기 위해서 저는 지식보다는 지혜로운 사람을 뽑았어요. 전에는 저희 영업사원들을 뽑을 때 지식 위주로 뽑았어요. 회사 생활이라는 거는 특수 업종 빼고는 대학을 나왔잖아요. 솔직히 어떤 대학을 나오든 대학만 나오면 지식은 충분하다고 봅니다. 그런데 지혜는 배움이 없는 거거든요. 지혜로운 직원을 뽑아야 되겠다고 생각해서 영업 신입사원 입사 기준을 지혜로운 사람 위주로 뽑아 영업활동을 시켰던 것이 지금 오비맥주를 성공시키는 요인이었다고 봅니다. 의식 변화를 시키기 위해서 신입사원 채용을 지식이 아닌 지혜로움 위주로 뽑았고 그 다음에 밀어내기 영업을 근절했던 것이 제일 큰 원인이었다고 생각해요.

-부회장님께서 직원들에게 '우리는 제조업이 아니라 서비스업'이라고 강조하셨다고 들었습니다. 이유가 있을까요.

▲제가 영업본부장으로 들어갔었으니 영업 직원들한테 항상 물어봅니다. 우리 회사 업종이 뭐냐고 물어보면 직원들이 다 주류 제조업이니까 제조업이라고 그러죠. 사업자 등록증에 우리 회사는 제조업이 맞다. 그런데 우리는 영업인들이 아니냐, 영업은 제조업이 아니라 대답은 서비스업이라고 해야 된다. 영업 서비스가 중요한 거니까 항상 서비스적인 마인드로 영업을 해줬으면 좋겠다는 생각을 갖게끔 강조를 했었죠.

-부회장님은 또 현장을 매우 중요시했던 대표님이셨습니다. 특히 대표이사가 되신 후 생산직 직원들과 4시간 이상 식사를 하시면서 생산직 직원들과 소통을 하셨다고 들었습니다. 어떤 소통이었는지요.

▲생산직 직원들과의 대화를 해야 되겠다는 생각이 들더라고요. 그래서 제일 먼저 2012년 6월에 대표이사 되고 나서 7월 1일부터 시작을 했습니다. 사실은 주변 임원들은 전부 다 만류를 했죠. 제가 뭐라고 요청을 했냐면 임원들께 직원 30명씩 모아서 회식을 하겠다. 850명 되는 직원들과 전부 다 회식을 한번 할 테니 그 자리를 좀 마련해 달라고 그랬거든요. 단 하루에 30명씩만 봐달라고 그랬어요.

영업사원들하고 간담회할 때 사실 저 혼자거든요. 아무도 수행을 안 합니다. 왜 그러냐 하면 직원들하고 자연스러운 대화를 하기 위해서, 또 옆에 누가 있으면 아주 진솔한 대화를 못해요. 그 누구 눈치를 보기 때문에. 영업사원들하고 만날 때는 용어라든가 방법을 다 아니까 그들하고는 편하게 하는데 생산은 좀 틀리잖아요. 제가 생산 용어를 몰라요. 그래서 또 한 자리는 누구냐 하면 인사팀 쪽에 생산 공장에서 오래 있다가 온 직원이 있어요. 그 직원을 같이 데리고 가는 거예요. 직원들이 뭔 이야기를 했을 때 제가 모르는 단어가 있으면 물어보기도 하고, 그래서 32명을 만들어서 식사를 하기 시작했어요.

2012년 7월 1일부터 식사를 하는데 4시간 이상을 했죠. 저는 어떤 자리를 가든지 간에 30명 직원의 건배 제의를 다 받습니다. 30명의 건배 제의가 다 끝나야지만 그 식사 자리가 끝납니다. 그런데 사실은 제가 우리 생산직 직원들을 무시해서가 아니라 생산직 직원들이 어디 가서 건배라는 걸 해본 적이 없어요.

제일 처음에 "제일 막내가 누구냐" 하니까 손을 들더라고요. 젊은 친구가 손을 들어서 오늘 취지를 정확하게 설명을 하고 그 직원한테 지금부터 당신이 건배 제의를 좀 해줬으면 좋겠다. 그런데 건배 제의를 하기 전에 두 가지다. 하나는 회사에 대한 질문을 할 게 있으면 해주고 하나는 회사에 대한 건의사항이 있으면 이야기해 줬으면 좋겠다. 둘 중에 하나 하고 그다음에 건배 제의를 해라. 이것도 저것도 아니면 노래라도 하고 건배 제의를 해라.

이게 소통의 기본이에요. 제가 사실은 직원들과 소통을 하려고 했던 자리였었거든요. 소통의 기본은 상대를 무장해제시켜야 됩니다. 상대를 무장해제시키지 않으면 소통이 되질 않습니다. 그냥 형식적인 대화로밖에는. 우리는 그 형식적인 대화만 하면서 그걸 소통이라고 생각을 해요. 그건 소통이 아니라고 보거든요.

제가 소통을 제일 잘하신 분을 한 분 꼽는다 그러면요 돌아가신 송해 선생님이라고 봐요. 왜 그러냐면 전국 노래자랑 보시잖아요. 그럼 앞에 있는 관객들을 전부 다 무장해제를 시켜요. 무장해제 시켜놓고 프로그램을 끌고 나가니까 그 프로그램이 편안한 마음에 인기가 높을 수밖에 없었던 거예요. 그래서 저는 소통의 제일 기본이 상대를 무장해제시키는 거라고 봅니다.

그런데 우리 리더들이 대부분 보면 직원들하고 소통하고 싶지 않은 게 대부분이이에요. 무슨 엄청난 걸 요구할 것 같은 생각이 들어서 아예 단절을 해버리거든요. 그런데 직원들은요. 절대로 그렇게 무리한 요구를 하지 않습니다. 무리한 요구를 했었을 때는 그것에 대한 답변만 해주면 돼요. 그건 무리니까 이만저만해서 왜 무리라는 걸 얘기를 해주고 설명을 해주면 충분히 우리 직원들은 다 알아듣습니다.

그러면서 30명이 전부 다 돌아가야 끝이 납니다. 그러면 처음에 한 두세 명 올 때까지는 진짜 이러고 앉아 있습니다. 처음 해보니까요. 그러면 대화가 안 되는 거예요. 슬슬 제가 농담도 하고 뭐도 하면 이제 풀어집니다. 이렇게 풀어지다가 그 직원들이 마음이 편안해지고 그러다 보면 자기 하고 싶은 이야기를 많이 하고 그리고 웃고 마시고 편하게 대화를 하면서 4시간 동안을 밥을 먹습니다.

그 다음 날 되면 어제 일어난 일이 공장 전체에 다 퍼져버려서 직원들은 다 알고 있어요. 그럼 다음에 처음부터 준비를 해갖고 와요. 와서 하고 싶은 얘기를 다 합니다. 그러면서 그것을 35회에 걸쳐서 12월 27일까지 거의 6개월간 대장정을 하면서 끝냈습니다.

직원들이 제일 많이 했던 건의사항이 있어요. 고참일수록 그런 이야기들을 많이 해요. 한 2~3년 뒤에 그만둘 직원들이 "저 2~3년 뒤면 그만둡니다. 그런데 이러한 자리를 30년 이상 근무해 봤지만 한 번도 한 적이 없습니다. 내년에도 이걸 꼭 해 주십시오"라는 건의사항이 상당히 많이 옵니다. 저는 진짜 그 자리에서 "안됩니다"라고 해요.

왜, 그것은 해줄 수 없는 약속이에요. 제가 6개월 동안 한 번 하는 것도 사실은 쉽지 않은 여정이거든요. 예산이 많이 들어가고 돈이 많이 들어가고 그런 것이 아니라 여러분들 알다시피 총괄하다 보니 관리도 해야 되고 영업도 해야지 여러 가지 하다 보니까 시간적으로 어렵다. 단 여러분들한테 약속을 한다. 여러분들이 모여 있는 자리에 내가 시간 있는 때가 되면 이런 자리를 하기 위해서 공장을 방문하겠다. 내가 시간 있을 때 저는 그 약속을 꼭 지켜줬어요. 광주면 광주, 청원이면 청원, 이천까지 가서 직원들과의 그 만남에서 한 약속을 끝까지 지켜주고 그런 약속을 지켜줬던 것이 결과적으로 직원들과 저와의 믿음이 생겼다라고 저는 봐요. <2부에 계속>

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